中國遠洋海運：力爭三個明顯成效打造全球競爭優勢

山西省人民政府國有資產監督管理委員會

關于推廣“學先進、抓落實、促改革”

專項工作第二批改革典型經驗的通知

為深入學習貫徹習近平總書記關于推廣國企改革典型經驗的重要指示精神，落實國企改革三年行動要求，國務院國有企業改革領導小組辦公室決定將第二批改革典型經驗進行宣傳推廣。

中國一汽、中國一重、中國東方電氣集團、鞍鋼集團、中國遠洋海運、中國中車集團等6戶第二批企業改革典型經驗來啦！

今天刊播第五期《力爭三個明顯成效打造全球競爭優勢》。中國遠洋海運，展示！

一、企業基本情況

中國遠洋海運集團有限公司（以下簡稱中國遠洋海運）于 2016年2月18日由中國遠洋運輸（集團）總公司與中國海運（集團）總公司重組而成。作為全球最大的綜合航運企業集團，中國遠洋海運服務全球貿易，經營全球網絡，以航運、港口、物流等為基礎和核心，著力布局航運、港口、物流、航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創新等“3+4”產業集群，全力打造世界一流的全球綜合物流供應鏈服務生態。集團以為客戶創造價值為理念，順應航運領域數字化、智能化、綠色環保的發展方向，致力于加快智慧航運、智慧港口、智慧物流、智能制造的進程。重組五年來，資產總額從5930億增加到8500億；營業收入、凈利潤年均復合增長率分別為8%和26%。2021年1 — 5月，營業收入1950億，同比增長57%；凈利潤326億，同比增長350%；現金流500億，同比增長300%。在2020年全球500強企業排名中，中國遠洋海運位居264名，較2016年重組以來提升了201位。

二、改革情況概述

中國遠洋海運認真學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，堅決貫徹黨中央、國務院決策部署，重組成立以來將所屬各業務板塊的重組整合工作列為首要任務，堅持深度整合、快速推進，重組當年即完成了七大核心業務的專業化重組以及海外網絡的整合工作，為集團公司快速發展夯實基礎。在推進重組整合的同時，將全面深化國企改革作為應對復雜形勢、實現高質量發展的重要路徑，2019年印發了《關于集團全面深化改革工作的指導意見》，確定了“全到位、全覆蓋、全放開”的“2+N”改革模式（“2”指直屬公司規范治理全到位和三項制度全覆蓋， “N”指國有企業體制機制改革工具包全放開），在中國特色現代企業制度建設、直屬公司董事會授權、產業鏈結構優化等方面改革取得了積極進展。2020年以來，持續聚焦改革難點痛點，有序推動國企三年行動，以“取得三個明顯成效”為目標，堅持加強黨的領導和完善公司治理相統一、持續優化產業布局和結構調整、全面推行市場化經營機制，通過改革破難題，補短板，提升管理能力和運營效率，激發企業發展內生動力，切實增強集團核心競爭能力，全力打造具有全球競爭力的世界一流企業。

三、典型經驗做法

（一）堅持“兩個一以貫之”，在建設中國特色現代企業制度上取得明顯成效。

一是加強黨的領導和完善公司治理相統一。黨組在重組過程中即完成黨建工作要求寫入公司章程和“三重一大”事項決策制度，是較早實現黨建工作要求寫入公司章程的中央企業。認真落實《關于中央企業在完善公司治理中加強黨的領導的意見》和前置清單示范文本，持續完善厘清101項重大事項決策權責清單，其中前置研究討論重大經營管理事項47項，建立黨組、董事會、經理層權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。集團重組以來，共召開172次黨組會，討論599項議題，其中前置研究發展戰略、重組整合、重大收購、中長期激勵、董事會授權、三項制度改革等重大經營管理決策事項287個，充分發揮了把方向、管大局、促落實的領導作用。為避免授權決策“上下一般粗”，各直屬公司根據集團董事會授權及企業業務特點、管控模式，區分設立董事會和未設董事會、經營類企業和管理類企業，境內企業和境外企業等不同情況，一企一策制定前置決策事項清單，根據工作實踐實施動態調整。

二是營造集團董事會良好氛圍與民主科學決策相統一。事業上尊重。集團管理層與董事坦誠交流企業改革發展工作，虛心聽取董事的意見建議，主動接受董事會的監督。決策上民主。堅持民主集中制，董事會研究決策時，董事充分發表意見，既有討論交流、也有思想交鋒，更有建言獻策，通過思想交流碰撞，最終形成共識，達到“同頻共振”的效果，確保民主決策、科學決策。工作上配合。如有集團重大投資項目，在前一次董事會上進行報告或由集團分管領導提前向董事當面匯報，征求意見。集團重大活動、重要會議、重要外事活動等邀請外部董事參加。有針對性地安排外部董事調研，配合外部董事全面了解集團經營現狀。董事長、黨組書記帶頭督辦董事會決議、董事意見建議，確保件件有落實，事事有回音。集團董事會“定戰略、作決策、防風險”的作用得到有效發揮，在國資委董事會建設專項考核評價中多年名列前茅。

三是規范直屬公司董事會建設與加大授權力度相統一。重組以來，堅持“小總部、大產業”的思路，著力構建戰略管控型組織體系?？偛咳藛T精簡、運作高效；同時按照“管控上移、經營前移、一企一策”的原則，加快直屬公司董事會建設和加大授權力度，集團下屬公司董事會應建盡建和外部董事占多數完成率均達到100%。采取內部轉任與外部選聘相結合的方式，建立了專職外部董事和外聘董事人才庫。按照“戰略統籌、分類管理、額度控制、權責統一、防范風險”的原則，結合集團重點發展領域、各業務板塊屬性、授權直屬公司的資產規模及歷史投資項目情況等因素，一企一策差異化制定董事會授權清單，目前更新至3.0版本，授權內容涉及股權投資、資產處置、融資及配套擔保、重大人事管理等方面。截至2021年5月，各直屬公司董事會、董事長和總經理辦公會行權事項合計2856項，金額3921.3億元，直屬公司的責任擔當意識進一步強化，市場反應速度進一步提高。

（二）堅持聚焦主責主業，在推動優化產業布局上取得明顯成效。

一是聚焦核心主業，重塑產業版圖。集團在重組中堅持深改快改，圍繞“規模增長、盈利能力、抗周期性、全球化”四個戰略維度，將集團總部整合與核心主業重組一體設計、同步推動，重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、油輪、干散貨、物流、航運金融、裝備制造等七大核心業務的專業化重組以及海外網絡的重組整合工作。在此基礎上，集團勇涉改革深水區，又先后完成船員管理、教育資源等多個整合項目，累計完成20項重大專業化重組改革。參與重組的有11家上市公司，涉及員工13萬人、海內外160多個國家和地區的1600多家單位。復雜程度罕見，獲得了國內外同行和資本市場的高度認可。

通過重塑產業版圖，集團在“十四五"規劃中確立了以航運、港 口、物流為三大核心主業，航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創新為輔助的“3+4”產業集群新格局，增強了全產業鏈經營優勢。全球化經營特征愈加明顯，境外資產占比達到57%，境外收入占比達到59%，境外凈利潤占比達到63%；核心主業地位更加突出，主業資產占比由重組時的45%提升至56%，收入占比由64%提升至73%，凈利潤由重組當年整體虧損逐步提升至現在的占比93%，徹底扭轉重組前主業盈利薄弱的局面。目前集團擁有綜合運力、干散貨船隊、油輪船隊、雜貨特種船隊、集裝箱碼頭吞吐量、船員管理等“六個世界第一”，以及集裝箱船隊、集裝箱租賃、集裝箱制造、燃油供應、船舶代理、海工制造等“六個世界領先”，成為航運界東方平衡西方的重要力量。服務國家戰略能力有效增強。集團總運力較重組前增長35%，集裝箱運力增長78%，特別是2020年以來，集團追加投入運力47艘676萬載重噸，在穩定外貿進出口，保障抗疫物資運輸，保障供應鏈穩定方面發揮了中央企業主力軍的積極作用。

二是實施戰略收購，搶占發展先機。打造航運物流全產業鏈，增強主業核心競爭力。做強長板，收購香港東方海外，集裝箱運輸業務躋身全球第一梯隊。2021年1 — 5月，集裝箱板塊營業收入、凈利潤分別同比增長83%和36倍，東方海外投資回報率56%。補齊短板，收購香港勝獅貨柜，集裝箱制造市場份額由16%提高到35%，躋身世界第二，集裝箱產業鏈控制力明顯提升。2021年1 —5月，集裝箱制造業務凈利潤10億元，增長8倍，勝獅貨柜投資回報率23%。鍛造新板，積極響應“一帶一路”倡議，在海外投資190多億元，收購和建設了包括希臘比雷埃夫斯港、比利時澤布呂赫碼頭、西班牙瓦倫西亞及畢爾包鄂碼頭、阿聯酋阿布扎比碼頭、新加坡巴西班讓碼頭、香港亞洲貨柜碼頭和秘魯錢凱碼頭等18個 碼頭項目，完善全球港口布局，構建航運物流的戰略支點。助力國內區域經濟發展和海南自貿港建設，控股收購天津TCT碼頭、南 通通海碼頭、武漢陽邏碼頭，入股上海港、青島港、北部灣港等。重組整合并控股海南港航，海南港航重組當年即扭虧為盈。2021年1至5月，實現港口吞吐量127萬標準箱，利潤總額突破2.11億元，分別同比增長34%和74%,再創歷史新高。截至2021年5月底，集團注冊在海南的船舶數量共86艘、746萬載重噸，有力促進航運要素在海南自貿港的集聚。

三是注重協同融合，放大整合效應。重組并購中注重文化融合，積極構建“四個一”企業文化，即“打造一個積極進取的優秀團隊、建設一個同舟共濟的和諧文化、確立一個世界一流的奮斗目標、構筑一個實現卓越的偉大夢想”，大力倡導“同舟共濟”的企業精神和“務實、高效、協調、融合、智慧”的鉆石團隊精神，激發干部員工砥礪奮進、領航全球的壯志豪情。結合并購重組企業管理現狀、歷史傳統、文化特質、人員結構等不同特點，堅持因企施策，對被并購企業采取不同的管理模式和文化融合路徑，使其快速融入集團管理體系，充分發揮管理效能。如并購香港東方海外，采取保留獨立品牌經營、上市公司地位、總部香港運營、治理結構和管理制度、管理團隊和服務網絡、薪酬福利體系等“六個保留”措施，最大限度發揮了東方海外的品牌和管理優勢，創造了雙品牌協同運營新模式。并購香港勝獅貨柜，用集團集裝箱制造企業相對成熟的管理制度和“家文化”凝聚員工思想共識和文化認同，發揚“關愛到家、溫暖如家、四海一家”的理念，倡導“同舟共濟、相互學習、彼此關愛、共同成長”，發揮思想政治工作優勢，員工積極性顯著提升，企業效益一路攀升。

（三）堅持激勵約束對等，在提高企業活力效率上取得明顯成效。

一是深化三項制度改革，著力解決能出、能下、能降問題。建立以崗位管理為核心的勞動用工制度，集團在職員工勞動合同簽訂率達100%，合同期滿考核率達100%。2020年，員工市場化退出率進一步提高，勞動合同到期終止/企業提前解除合同人數較2019年增加500余人。積極探索職業經理人制度，共有67家所屬企業聘請職業經理人158人，嚴格業績考核與市場對標，依據契約先后解聘22名職業經理人。全面推行任期制和契約化管理，共有339戶各級子企業與經理層簽訂了相關合同企業契約，已完成契約化管理的企業戶數占比為44%，力爭2021年年底完成進度達到80%，預計明年6月前全面完成此項工作。強化經營業績考核與企業負責人薪酬的剛性聯動，2020年，集團直屬企業正職薪酬最高值為最低值的3.4倍；與上年水平相比，薪酬增幅、降幅最高均M50%。

二是全面放開改革工具包，靈活開展中長期激勵。集團所屬寧波中遠海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混合所有制改革，優化企業股權，創新經營機制，員工積極性顯著增強，企業效益穩步增長。集團除新并入企業外實現了上市公司股權激勵全覆蓋，其中8家上市公司實施股票期權，1家實施股票增值權，1家實施限制性股票，國家政策允許的三種股權激勵方式，集團均有實踐案例。累計授出股權4.6億股，合計激勵對象1342人。特別是在希臘上市公司比雷埃夫斯港首批授予的54位激勵對象中，希臘當地員工44人，有效提升了包含海外員工在內的凝聚力與國際市場的影響力；在超額利潤分享、員工持股、科技型企業股權激勵、項目分紅、崗位分紅方面也都進行了有益實踐。

責任編輯：崔婷婷